TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

TEORÍA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

TEORÍA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORÍA DE LAS 7 S

Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización:

• Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
• Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.

Surgen en Japón  a mediados del siglo XX, gracias a cuatro factores

•Compromiso (gerencia)

•Educación entrenamiento

•Involucrar a todo el personal

•Repetición del ciclo con estándares cada vez más altos   

Gente con actitud!

CARACTERISTICAS

•Organizar el lugar de trabajo

•Conservarlo limpio

•Condiciones de trabajo estandarizadas

•Actitud disciplinada

¡REALIZAR UN BUEN TRABAJO!

CLASIFICACION DE ACUERDO A SU USO 

Principios

 

Una vez seleccionados los objetos necesarios se puede ubicar por frecuencia de uso

ORIGEN DE LAS 7 S

1. Estructura organizativa de MacKinsey
2. SieTE    factores para organizar y demostrar como opera  la compañía, implementando estrategias para el éxito.

AUTORES: 

Richard Pascale, Anthony Athos (1978)
Tom Peters, Roberto Waterman

T

EGIA (STRATEGY)

  Planes para la asignación de los recursos escasos de la empresa, en un plazo determinado para alcanzar metas identificadas.

  Entorno , competencia, clientes.

  Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial, de la competencia.

  Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas

•SISTEMAS (SYSTEMS)

  Los procedimientos, los procesos y las rutinas, que caracterizan como el trabajo debe ser hecho. Sistema financiero, de reclutamiento, de promoción, sistemas de valoración del desempeño y sistemas de información.

  procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

•PERSONAL (STAFF)

  Cantidad y tipo de personal dentro de la organización. Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

•ESTILO (STYLE).

  Estilo cultural de la organización y cómo los gerentes claves se comportan para lograr las metas de la organización. Es la forma en que la alta dirección se comporta y por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia

•HABILIDADES (SKILLS). 

  Capacidades distintivas del personal o de la organización en su conjunto. Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

•ESTRUCTURA (STRUCTURE)

  La manera  en la cual las unidades de la organización se relacionan una con otra, centralizada, división funcional (de arriba hacia abajo), descentralizada; matricial, redes, holding, etc.

  Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo 

Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización:

• Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
• Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.

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ESCUELA CIBERNETICA

TEORÍA DE LA REINGENIERÍA

TEORÍA CONTINGENCIAL

 

  

TEORÍA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA SITUACIONAL  O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría situacional enfatiza que no existe nada en absoluto en las organizaciones   o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales, son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En realidad no existe una casualidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no   hace que las técnicas administrativas ocurran. Así en lugar de una relación de causa y efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas. Esa relación funcional es del tipo, si entonces, y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organización.

ORIGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL

• Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas.

• Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía etc., eran lo que las hacia eficientes.

• El resultado concluyo de que la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de organizar”.

 • Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas “desde afuera de la empresa”

INVESTIGACIÓN DE CHANDLER

• Realizó una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios.

• Chandler concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo.

• Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.

INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER

• Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.

•  Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas “mecanicistas” y Empresas “orgánicas”.

Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas

Sistemas Mecanicistas:

•  Estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva.

• Autoridad: Basada en la Jerarquía y en la órdenes.

• Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.

• Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización.

• Comunicaciones: casi siempre verticales.

• Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.

•  Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica.

• Ambiente: estable y permanente.

SISTEMAS ORGÁNICOS

• Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.

• Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.

• Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.

• Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora).

• Comunicaciones: Casi siempre horizontales.

• Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.

• Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H.

• Ambiente: Inestable y dinámico.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

·     La empresa mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la orgánica en condiciones de cambio e innovación.

·         El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

·         La sociedad del futuro será dinámica y cambiante en extremo.

Investigación de Lawrence y Lorsch

• Su investigación marco el surgimiento de la teoría Situacional.

•  Se concluyo que los problemas básicos son la diferenciación y la integración.

• Concepto de diferenciación: división de la organización en subsistemas o departamentos.

• Concepto de integración: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.

INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD

 Esta socióloga estudio la correlación entre los principios de administración de las diferentes teorías y el éxito de la empresa.  Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Producción o factoría unitaria, Producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada.

CONCLUSIONES DE WOODWARD

• La tecnología empleada afecta el diseño organizacional.

• Hay fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción.

•  Existe una fuerte dependencia, entre la organización y su ambiente y la tecnología adoptada.

TEORÍA SITUACIONAL

Basados en la investigación anterior se formula la teoría situacional:

• No existe una manera de organizar única y mejor.

• La organización es un sistema abierto.

• Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre si y con el ambiente.

• Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aquéllas.

• Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.

EL AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a una organización. Es el contexto dentro del cual ésta se halla inmerso y donde la organización mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

TIPOLOGÍA DE LOS AMBIENTES

•        Según su estructura: Homogéneo: Poca segmentación en mercados.

•        Heterogéneo: Mucha segmentación en los mercados.

•        Según su dinámica: Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).

•        Inestable: Muchos cambios.

 TECNOLOGÍA

Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecución de tareas con el fin de transformar.

La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:

• •       Tecnología como variable ambiental

• •       Tecnología como variable organizacional

TECNOLOGÍA COMO VARIABLE AMBIENTAL

La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnológicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.

TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL

La tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización, incorporada a este y, por lo tanto influye en el y en su ambiente de tarea.

•        Ayuda a alcanzar objetivos individuales o colectivos.

•        Produce efectos colaterales no intencionales, proporcionales en magnitud a los efectos deseados.

•        Provee caminos alternativos que pueden seleccionarse en la consecución de los objetivos.

Algunos impactos importantes de la tecnología en nuestra sociedad es la capacidad del hombre para:

•        Proporciona herramientas para analizar y comprender sistemas complejos.

•        Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos, lo cual permite definir aspectos de la condición humana.

En algunos campos el desarrollo tecnológico ocurre con gran rapidez causando un gran impacto en el ambiente y en las empresas que funcionan en este como:

•        Mayor capacidad para disminuir el tiempo y la distancia en el transporte de carga y pasajeros, mediante ferrocarriles, automóviles, aviones, etc.

•         Mayor capacidad de generar, almacenar transportar y distribuir energía: electricidad, energía nuclear, rayos láser, etc.

•        Mayor capacidad de diseñar y proyectar nuevos materiales y cambiar las propiedades de los ya existentes para que satisfagan mejor las necesidades.

•        Mecanización o automatización de los procesos físicos para liberar el esfuerzo humano hacia otras actividades.

•        Mecanización o automatización de ciertos procesos intelectuales hasta entonces reservados al ser.

La tecnología representa una amplia área de aplicaciones intencionales cuyo contenido proviene de diversas ciencias. Tecnología y ciencia van de la mano, pero no se confunden jamás. La tecnología se diferencia de la ciencia en dos características principales: Puede ignorar las causas de los fenómenos que utiliza y encontrarse estrechamente ligada a preocupaciones económicas.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Las organizaciones se dividen en tres niveles:

1.    Nivel institucional: Los administradores en los diversos niveles de la empresa como Directores y Gerentes.

2.    Nivel intermedio: Jefes y Supervisores.

3.    Nivel operacional: Funcionarios y obreros.

EL HOMBRE COMPLEJO

Para le teoría de la contingencia las concepciones anteriores al respecto   de la naturaleza humana cuentan únicamente una parte de la historia y no consideran toda la complejidad del hombre y los factores que influyen en su motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. En esta teoría se propone una concepción contingencial a la cual se le denomina hombre complejo: el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Este sistema interno se desarrolla en respuesta a la necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que sufren de su confrontación con el ambiente externo, sea en familia, los amigos y en las organización en donde actúa.

En realidad, el ser humano no es únicamente complejo,   sino variable y tiene muchas motivaciones dispuestas en una cierta jerarquía sujeta a cambios. Los motivos se interrelacionan   y se cambian en perfiles motivacionales complejos. La motivación es un proceso y no un evento aislado. Motivación es consecuencia no causa. El hombre es capaz de aprender nuevas   motivaciones   a través   de sus experiencias y de su interacción.  

El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del ambiente, cómo reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de sistema abierto.

El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos, el hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estándares de percepciones, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la información que cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos   o necesidades que se desarrollan inconscientemente a medida en que el individuo experimenta éxito   o fracaso al dominar su ambiente.   Estas tres variables, percepción, valores y motivos se interrelacionan que en un individuo observa   en una situación es influenciado por sus valores y motivos y el desarrollo de valores y motivos de influencias por el proceso de percepción, que determinan cual es la información que el sistema debe recoger del ambiente.

Los sistemas individuales no son estáticos pero se encuentran en desarrollo continuo aunque mantiene   su identidad e individual o a lo largo del tiempo. La forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situación es función tanto de la historia del desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentran.

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN

Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales de McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme, jerárquica y universal de necesidades humanas por nuevas teorías   que rechazan ideas preconcebidas y que reconoce tanto las diferencias individuales cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.

El hombre complejo es genérico y particular. Él es activo y reflexivo. Más que eso, el ser humano es sujeto activo y no objeto de acción. Fue con la teoría de la contingencia que se empezó a aceptar la volubilidad humana dentro de las organizaciones: en lugar de seleccionar las personas y estandarizar la conducta humana se empezó a enfatizar las diferentes individuales y a respetar la personalidad de las personas, aprovechando y canalizando sus diferentes habilidades   y capacidades.

El modelo contingencial propuesto por Víctor H. Vroom presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas   en cada individuo, que son:

•        Expectativas: son los objetos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones   de objetivos.

•        Recompensas: es la relación observada entre productividad y alcance   de los objetivos   individuales.

•        Relaciones entre expectativas y recompensa: es la capacidad observada de aumentar la productividad   para satisfacer sus expectativas con las recompensas.

Esos tres factores   determinan la motivación del individuo para producir en cualquier circunstancia en que se encuentre. El modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta para alcanzar un determinado resultado final. Los resultados intermedios componen una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona desea alcanzar un objetivo individual ella lo busca por medio de alcance de varios resultados intermedios que funcionan como objetivos graduales para el alcance   del objetivo final.

El modelo contingencial de Vroom se basa en objetivos graduales yen la hipótesis de que la motivación es u proceso que gobierna elecciones entre conductas. El individuo observa las consecuencias de cada alternativa de acciones como un conjunto   de posibles resultados que se derivan de su conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines. Cuando el individuo busca un resultado intermedio, él busca medios para alcanzar un resultado final.

El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo Lawler III, quien lo relaciono con el dinero, sus conclusiones fueron las siguientes:

•        las personas desean el dinero porque este les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad, como también les brinda plenas condiciones para la satisfacción de las necesidades sociales.

•        Si las personas creen que la obtención del dinero depende del desempeño, ellas se dedicaran a ese desempeño   pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance del resultado final.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Representa el cuadro más amplio de la influencia   ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para determinadas conductas y son las siguientes:

•        Estructura organizacional: puede imponer límites o libertad de acciones para las personas, por medio de orden, restricciones y limitaciones impuestas en la situación de trabajos, como reglas, reglamentos, autoridad, especialización. Cuanto más libertad, tanto mejor el clima.

•        Responsabilidad: pude cohibir o incentivar la conducta de las personas por medio de dependencia del superior, negación de la iniciativa personal, restricción en cuanto a decisiones personales. Cuanto más se incentiva, tanto mejor el clima organizacional.

•        Riesgo: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y diferentes, cuanto más se impulsa, tanto mejor el clima.

•        Recompensas: La organización puede enfatizar críticas sanciones como puede estimular recompensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el método de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor el clima.

•        Calor y clima: la organización puede mantener un clima frio   y negativo de trabajo, al igual que puede crear calor de humano, compañerismo y apoyo a la iniciativa   personal y grupal. Cuanto más calidad sea la organización, tanto   mejor será el clima.

•        Conflicto: la organización puede establecer reglas y procedimientos   para evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la confrontación. Cuanto más incentivos   a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima.

Esas son las principales dimensiones del clima organizacional diferentes climas pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas dimensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO

El modelo contingencial de liderazgo propuesto por Fiedler se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para toda y cualquier situación. Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. Para el existen tres liderazgos situacionales que influencian en el liderazgo eficaz:

•        Relaciones entre líder y miembro: se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo   y viceversa. Las realidades pueden ser buenas o pobres. Es una dimensión más importante que el poder de la posición del líder.

•        estructura de la tarea: se refiere al grado de estructuración de la tarea, es decir, al grado en que el trabajo   de los subordinados es rutinario y programado o vago e indefinible en los extremos.

•        Poder de la posición del líder: se refiere a la dimensión   de autoridad formal atribuida al líder, independiente de su poder personal. Puede ser fuerte o puede ser débil.

Estas tres dimensiones   se presentan en varias combinaciones y graduaciones proporcionando oportunidades favorables o desfavorables para que el líder obtenga buenos resultados. Además, el líder puede presentar   dos orientaciones:

•        Orientación para relaciones humanas: cuando tiende a un enfoque democrático, no directivo y participativo con sus subordinados.

•        Orientación hacia la tarea: cuando tiende a un enfoque directivo y controlador se enfoca a la actividad y en el resultado de las tareas.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

El enfoque situacional dio un rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar   la estrategia ya no es un proceso formal rígido y secuencial que seguía etapas prestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar os objetivos. La estrategia se hace   una conducta global y contingente en relación con los eventos ambientales. En segundo lugar ya no es más una relación organizacional unilateral pura y sencilla para intentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organización a las condiciones externas y ambientales para definir alternativas de conducta de la organización para sacar ventaja de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales. El cuadro referencial involucra ambiente y organización. Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son: la escuela ambiental, la escuela del diseño, y la escuela de posicionamiento.

LA ESCUELA AMBIENTAL

Las características principales   de la escuela principal son:

•        El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es agente central en proceso de generación de la estrategia.

•        La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada.

•        El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una adaptación adecuada por la organización. Es la llamada respuesta estratégica.

•        Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las cuales permanecen hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles. Entonces ellas mueren. Se trata de una especie de isomorfismo institucional para describir la convergencia progresiva por medio de imitación entre las organizaciones.

ESCUELA DEL DISEÑO

Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes:

•        Mapeo ambiental: el modelo empiezan con un diagnostico externo para verificar las oportunidades y las amenazas ambientas. En fin, lo que existe en el ambiente.

•        Evaluación interna de la organización: se hace un diagnostico interno para verificar los puntos más fuertes y los puntos débiles de la organización. En fin, lo que existe en la organización.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

El modelo se basa en cuatro tipos   de productos que determinan el flujo de caja de un producto: Vacas lecheras, perros callejeros, niños problemas, etc.